Praktijkcase Persoonlijk leiderschap voor leidinggevenden
Gevolgschade voor mens en organisatie: hoog percentage ziekteverzuim
Aanpak: Effectief benutten van het potentieel van ervaren krachten
Situatieschets en probleemstelling
In 2017 werd een medewerker van één van mijn klanten plotseling ziek. Hij had een kleine opdonder gehad aan zijn hart en werd kortstondig in het ziekenhuis opgenomen. Zijn naam is Theo (57 jaar) en hij werkte al 35 jaar naar volle tevredenheid bij deze organisatie.
Toen hij weer beter was en hij na overleg met de ARBO dienst ging re-integreren kwam er een gesprek tussen hem en zijn leidinggevende Frank (36 jaar). Tijdens dit gesprek kwam de leidinggevende erachter dat Theo er als een berg tegenop zag om weer terug naar zijn werk te komen omdat hij geen enkel benul had waar hij na een paar maanden afwezigheid zou moeten beginnen.
De afgelopen maanden waren er nog al wat klachten binnen gekomen zoals o.a. dat orders niet goed waren uitgeleverd en dat er nogal wat zaken waren misgegaan met factureren, waardoor de binnendienst veel extra administratieve werkzaamheden moest verrichten na soms vervelende gesprekken met klanten. Deze informatie was bij Theo niet bekend, maar wel bij zijn leidinggevende terecht gekomen. Frank was bezorgd over zowel de gezondheid van Theo als ook over de gevolgschade voor de organisatie. De cruciale vraag voor Frank was: ‘Wat kan ik doen om Theo met veel plezier in zijn kracht te zetten en de gevolgschade voor de organisatie zoveel mogelijk te beperken?’
Aanpak
In mijn rol als business coach voor leidinggevende heb ik samen met Frank gebrainstormd over de meest effectieve aanpak die past bij zijn authentieke persoonlijkheid, zijn persoonlijke waarden, leiderschaps-en communicatiestijl. Onderstaand lees je hoe Frank deze uitdaging heeft aangepakt.
Theo woonde in Friesland op 2 uur rijden van het hoofdkantoor.
Frank heeft hem gebeld en gezegd dat hij graag een kopje koffie met hem wil drinken en dat hij daarvoor graag naar Friesland komt. Hij deed het aanbod om naar zijn thuis te komen en als hij dat liever niet wilde dat ze ook op een andere locatie in Friesland konden afspreken.
Theo gaf aan om in een horeca gelegenheid af te spreken om 10.00 uur in de ochtend. Dit gesprek ging in eerste instantie vooral over de gezondheid van Theo en over de impact die dit op hemzelf en zijn gezin heeft gehad. Na een tijdje hierover gesproken te hebben vroeg Frank of hij iets voor Theo kon betekenen?
Theo gaf aan dat hij graag weer wilde werken, maar dat hij niet wist waar hij moest beginnen.
Frank zei toen: ‘Theo, als jij weer graag wilt werken dan ga ik je daarbij helpen! Maar we gaan het op een manier doen waarbij jij volledig in je kracht komt te staan en optimaal waarde voor onze organisatie toevoegt. Want jij bent voor ons een zeer ervaren en waardevolle kracht die veel kennis heeft waarvan wij heel graag gebruik willen maken. Datgene wat je niet leuk vindt of waar je stress van krijgt, dat gaan we concreet benoemen en daar zoeken we per direct een oplossing voor. Wat zou je hiervan zeggen?’ Theo zei ‘dat klinkt te mooi om waar te zijn’.
Frank ronde het gesprek af door te zeggen dat Theo er even rustig over kon nadenken en dat als hij zich kan vinden in het voorstel dat Frank volgende week 2 dagen achter elkaar naar Friesland komt om Theo te helpen met het organiseren en inrichten van zijn werk om weer volledig vanuit zijn kracht te kunnen werken. En zo geschiede!
Samen op pad
Tijdens deze twee dagen in Friesland hebben ze twee klanten van Theo bezocht en kwam Frank erachter dat Theo geen klanten maar vrienden heeft. Ze spraken in Fries dialect voor 80% over randzaken uit de regio. Op het laatst werd er nog kort over zaken gesproken en liep Theo met een mooie order naar buiten. Vanuit de auto belde Theo met een servicemonteur uit de regio en gaf aan dat hij een order had en verzocht hem bij installatie aanwezig te zijn en hem te bellen of alles goed is verlopen.
Daarna reden ze naar Theo’s huis en moesten de orders administratief worden verwerkt.
Dit probeerde Theo te vermijden waar Frank bij was. Frank had dit door en vroeg hem waarom hij de orders niet in het SAP programma invoerde? ‘Dat doe ik later wel zodat we tijd hebben om te praten’ was zijn reactie. Frank was to the point en vroeg hem op de man af: ‘ Theo, kan het zijn dat je zelf net goed weet hoe je de order moet invoeren? Als dat zo is, dan is dat voor mij geen probleem en gaan we hiervoor een pragmatische oplossing bedenken. Mijn doel is namelijk dat jij in je kracht komt te staan en niet bezig bent met activiteiten die jou veel energie en stress kosten’.
Toen werd Theo emotioneel en barstte in tranen uit. Hij liep al jaren met zijn ziel onder de arm omdat hij totaal niet met alle vernieuwingen op het vlak van automatisering kon omgaan. Er kwamen steeds meer jonge managers met mooie pakken die allerlei efficiency projecten hadden doorgevoerd die voor mensen zoals Theo niet te behappen waren. Zijn leidinggevenden (hij had er de laatste 5 jaar al 3 gehad) werden in diverse projectgroepen ingedeeld, waardoor ze vrijwel geen tijd meer hadden om goed met hun medewerkers te communiceren. Theo voelde zich steeds eenzamer en verder van de organisatie afdwalen en bedacht allerlei trucjes en omwegen om zijn verkoopresultaten te halen en om de orders op tijd bij de klant geleverd te krijgen. Dat dit veel administratieve problemen voor andere mensen veroorzaakte daar was hij zich maar gedeeltelijk van bewust.
De laatste twee jaar zat Theo voor 75% thuis te werken en was hij voor 25% buiten bij zijn klanten. In het verleden was dit precies andersom. Toch was hij nog steeds één van de meest succesvolle accountmanagers van de organisatie omdat hij alles voor zijn klanten deed en hij de opdrachten vaak letterlijk gegund kreeg. Ook zijn collega’s vinden Theo een geweldige collega, een echte mensen mens.
De Oplossing
De belangrijkste uitdaging voor Frank was om het vertrouwen van Theo te winnen. Theo was heel erg bezorgd dat de organisatie van hem af wilde omdat hij niet met de administratieve systemen overweg kon waar hij steeds verder op werd aangesproken. De vorige leidinggevende van Theo waren vooral met het optimaliseren van processen bezig en niet gericht op het ontwikkelen van menselijk potentieel.
Door Theo ruimte te geven, oprechte interesse te tonen en twee dagen van zijn tijd aan Theo te investeren door naar Friesland te gaan heeft hij een eerste stap gezet in het genereren van vertrouwen. Door vervolgens goede vraagtechnieken te gebruiken (waarbij vooral inhaakvragen de echte pijn bovenwater halen) werd het voor Frank steeds duidelijker wat de oorzaak was van het uitvallen van Theo in het arbeidsproces.
Ook kreeg Frank steeds meer inzicht in het voorkeursgedrag en in de communicatiestijl van Theo waardoor hij zijn eigen communicatie beter op hem kon afstemmen. Hierdoor kreeg hij steeds meer vertrouwen en kwam er essentiële informatie boven water die de oorzaak van de zorgelijke situatie van Theo aangaf. Hij kwam er achter dat er privé ook een aantal zorgen waren, die in combinatie met zijn werk het emmertje deed overlopen.
Tijdens de twee dagen heeft Frank duidelijk kunnen zien waar de kracht van Theo zit. Dat is zoveel mogelijk buiten zijn bij de klanten en orders binnenhalen. Hij moest alleen nog een oplossing vinden om al die orders goed te verwerken in SAP zodat de gevolgschade voor de organisatie zou verdwijnen. Na een goede inventarisatie en analyse maakte hij Theo een oprecht compliment over zijn relatie met zijn klanten en de trots en passie waarmee hij de organisatie vertegenwoordigde.
Vervolgens beloofde hij hem om op korte termijn met een effectieve oplossing te komen voor de zaken waar Theo minder goed in was en wat hem zoveel onnodige energie kost.
Als laatste stelde hij nog de vraag of Theo zelf een idee heeft hoe dit op te lossen en of het een idee is om deze uitdaging met het gehele team (7 man) te bespreken? Theo gaf aan dat hij met zijn ruime kennis van het bedrijf, de markt en de verkoop jonge collega’s zou kunnen helpen in ruil voor een beetje hulp met upgraden van zijn kennis en eventueel uitbesteden van de administratieve verwerking van de orders. Goed idee zei Frank, laten we dit in de groep bespreken volgende week.
Uiteindelijk is het idee van Theo in de groep besproken en is er een pragmatische oplossing gekomen, waarbij Theo als buddy van een jongere accountmanager zijn kennis ging overdragen en waarbij Theo via een mailtje zijn dagelijkse orders aan deze persoon doorgeeft, die ze dan vervolgens verwerkt in SAP. Daarnaast leert deze jonge accountmanager Theo de basis elementen om orders en offertes in SAP in te voeren en is er een afspraak met de binnendienst gemaakt dat Theo bij complexe offertes of orders een goede briefing geeft van alle details, zodat ze dit goed kunnen verwerken.
De leerpunten uit deze case
Veel organisaties hebben te maken met snelle veranderingen die impact hebben op (vooral oudere) medewerkers. Het implementeren van nieuwe systemen is zo’n voorbeeld, waarbij in het geval van Theo, een waardevolle kracht voor de organisatie verloren had kunnen gaan, Theo is nu voor de organisatie behouden en kan zo zijn kennis en kunde nog enkele jaren inzetten voor de organisatie én tevens zorgen voor een geleidelijk overdracht van kennis naar nieuwe werknemers binnen de organisatie.
Wil jij ook weten hoe je de inzetbaarheid van waardevolle medewerkers kunt verbeteren?
> Klik hier om te lezen met welke kritische succesfactoren we de case van Theo hebben opgelost.
“Leiderschap zonder wederzijds vertrouwen is een contradictio in terminus”Warren Bennis, auteur van On Becoming a Leader